對于營銷人來說，管理跨屏營銷活動、根據實時數據分析快速作出反應，甚至針對不同人群投放定制化廣告，會逐漸成為工作的常態。而從前請廣告公司花上幾個月時間構思創意、拍攝 TVC，然后期待通過幾輪大規模的投放就能提升品牌、帶動銷量的好時光已經不復存在。

       那么，應對這一變化，代理商的商業模式將會發生怎樣的改變？何種形態的代理商將會在未來的競爭中脫穎而出？在回答這些問題之前，讓我們先來看看廣告公司未來可能的對手會有哪些。

       咨詢公司

       在很多人看來，戰略咨詢才是屬于咨詢公司的業務范疇。而事實上，咨詢公司與廣告公司的界限正在日益模糊。根據廣告媒體 Adage 發布的榜單顯示，埃森哲互動、IBM 互動體驗部、德勤數字和普華永道數字已經躋身世界 10 大數字營銷集團之列。而在 2011 年，上榜的咨詢公司還僅僅只有IBM。

       就連廣告業大佬 WPP 集團 CEO 蘇銘天爵士和埃培智集團 CEO Michael Roth 也承認，通過收購和并購逐漸涉獵創意和設計業務的咨詢公司，已經成為廣告代理商名副其實的競爭對手。蘇銘天爵士在高盛的一次會議上對投資者說：「咨詢公司如埃森哲、德勤正在進入互動營銷領域，Salesforce 、甲骨文、Adobe 也在布局營銷業務，甚至連麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩這類戰略咨詢公司都在蠶食這一業務的疆域。」

        以成立于 2012 年的德勤數字為例，其在全球 16 個國家和地區設立了工作室，擁有超過 7000 名員工，去年的營收超過 21 億美元。繼收購了 10 家數字營銷公司之后，德勤數字又于今年 3 月收購了一家創意熱店 Heat，這家代理商服務過的客戶包括游戲巨頭 EA 和旅游網站 Hotwire。

       吸引德勤的是 Heat 在創意上的長處，它還在去年的戛納創意節上斬獲了多個獎項。現在，德勤數字已經能為客戶提供從戰略、創意到用戶體驗、移動營銷、電商和數據分析的一站式服務了。

       同樣，其他咨詢公司也在加緊布局數字領域的動作。今年年初，IBM 連續收購了三家數字營銷及設計公司 Aperto、ecx.io 和 Resource/Ammirati ，并將它們整合到了 IBM 互動體驗部門。去年，麥肯錫買下了硅谷的一家設計公司 Lunar 。普華永道則成立了一家由 3000 多名創意和數字業務專家組成的體驗中心，還將一家擁有百年歷史的管理顧問團隊 Strategy& 納入麾下。

       至于咨詢公司紛紛「跨界」的原因，其實也很容易理解：數字化轉型不僅是客戶也是咨詢公司自身需要面對的難題。將營銷和設計納入業務版圖，提供從戰略到執行的整套服務，可以使咨詢公司在助力品牌數字化轉型方面更具優勢。為了做到這一點，通過收購來吸納擁有多元背景、懂得技術和數字化的專業人才，顯然是最快的方式。

       媒體公司

       精于內容制作、手握平臺資源、比代理商更了解自家受眾的媒體公司，也是廣告代理商未來會面對的強勁對手之一。不少社交媒體巨頭和媒體公司都意識到，他們可以通過建立創意工作室，以直接為廣告主提供創意服務的方式來增加收入。

       《紐約時報》旗下的原生廣告部門 T Brand Studio 就是這樣一個典型的例證。它成立于 2014 年，其業務范圍包括為品牌主撰寫新聞格式的贊助文章、制作信息圖和視頻。在短短三年的時間里，T Brand Studio 已經成長為《紐約時報》收入增長最快的部門。在今年的戛納國際創意節上，T Brand Studio 還憑借著 VR 新聞應用和 VR 短片《流離失所者》拿下了移動類和娛樂類兩項全場大獎。

       《紐約時報》的野心遠不止于做原生廣告那么簡單。為了增強自身的數字營銷實力，它今年還收購了兩家營銷代理商 Hello Society 和 Fake Love。前者是一家社交媒體網紅營銷公司，擁有廣告內容分發方面的優勢。后者則是一家 VR/AR 體驗設計公司，曾服務過可口可樂、耐克等客戶，之前也是與 T Brand Studio 共同為電影《卡羅爾》制作 VR 廣告視頻的合作伙伴。

       《紐約時報》希望將 T Brand Studio 打造為具備策略、創意、分發和測量營銷全鏈條服務能力的內容營銷公司，不僅提供原生廣告服務，也制作能投放于其他平臺的廣告。目前，屬于廣告代理商范疇的業務已經占到了 T Brand Studio 總業務量的三分之一（原生廣告占到三分之二）。對于廣告公司來說，類似 T Brand Studio 這樣善于運用新興技術來講故事的存在，的確是一股不容小覷的勢力。

       互聯網平臺

       憑借強大的技術實力和海量用戶數據，以谷歌、Facebook 為代表的互聯網公司已經在數字廣告市場上建立起了近乎「壟斷」的地位。如果你仔細研究谷歌和 Facebook 的財報，你會發現廣告已經占到這兩家公司營收的 80% 以上，稱他們為「廣告公司」一點兒也不為過。

       根據互聯網女皇瑪麗?米克(Mary Meeker) 今年發布的互聯網趨勢報告顯示，Facebook 和谷歌總共占據 2015 年互聯網廣告新支出總額的 75%。2016 年第一季度，美國新數字廣告支出中有 85% 流向了這兩家公司。而現在，這一新興領域又出現了 Snapchat 等新生代玩家。

       在國內，把持數字廣告市場的則是 BAT 三巨頭。市場研究公司 eMarketer 在最近發布的報告中稱，阿里巴巴、百度和騰訊共同占據了中國數字廣告市場 60% 的份額。預計阿里巴巴將超越百度，成為中國數字廣告市場上最大的玩家。

       這些數字之所以驚人，是因為不斷流向互聯網公司的數字廣告收入即將成為廣告支出中占比最大的部分。同時，品牌與代理商已經在數字營銷當中越來越依賴于這些平臺。比如，谷歌的搜索業務和 YouTube，Facebook 擁有的社交數據、用戶興趣信息和地理位置，對于營銷活動十分有價值。甚至 BAT 也開始直接對接品牌，為品牌提供服務了。但互聯網公司的數字資產有如黑箱，幾乎不向第三方開放。

       正因為此，廣告公司看待互聯網平臺的心態十分復雜，既將他們當做共同服務品牌的盟友，也將他們看作是令人擔憂的「對手」。令品牌和代理商感到畏懼的還有亞馬遜，這家公司不僅手握消費者信息，還掌控了整套程序化漏斗，內容、電商以及交易推薦引擎。他們甚至還涉足快消品領域，推出洗衣粉等自有品牌。

       面對這樣的現狀，一位資深廣告高管表達了對于媒介公司相當悲觀的看法：「如果購買（廣告）像訪問 Facebook 和谷歌那樣容易，而且你可以瞄準特定人群的話，我們為什么還需要媒介代理商呢？」

       品牌 in-house 團隊

       最后一個要介紹的就是品牌主自己了。隨著媒介購買成本的下降，與消費者的關系已成為每個品牌的核心競爭力。認真傾聽消費者，為他們提供真正有價值的內容已經成為不少品牌的共識。

       在此背景下，品牌建立自己的媒體工作室似乎變得越來越普遍。以紅牛為例，它自上世紀九十年代以來就開始制作視頻內容。2007 年，它還打造了屬于自己的「紅牛媒體工作室」（Red Bull Media House）經營起了雜志、電視臺，甚至直接涉足極限運動領域。此后，包括前進保險、萬豪國際、歐萊雅、GoPro 等品牌都紛紛加入了組建 In-house 內容團隊的陣營。

       另一個有趣的例證則是百事。這家在 2014 年就推出內容創作工作室「創意者聯盟」（Creators League）的公司，最近已經不滿足于制作和分發在 YouTube 等社交網絡上傳播的創意廣告和營銷內容，而是希望學習好萊塢成熟的 IP 運作模式，成為一家廣告公司和娛樂公司的結合體。

       具體來說，百事「創意者聯盟」內容團隊所做的工作包括篩選 IP（原創、收購或合作的形式）、商業定位以及內容設計（包括劇、游戲和電影），將內容制作的每一個環節都牢牢把握在品牌自己的手中。

       未來代理商的形態

       陳述以上這些趨勢并不是說，品牌已經不再需要廣告公司了。事實上，復雜的數字世界版圖，使得品牌急需尋求更多來自外部力量的幫助。只是，廣告公司需要重新思考組織架構該如何革新，以及自身的定位所在。

       金伯利（Kimberly-Clark）公司 CMO Clive Sirkin 去年曾說，未來的代理商很有可能是像 Uber 那樣輕資產、重整合的模式，即代理商「掌握客戶、策略和數據，卻不需要完全將執行捏在自己手里。」（owning the relationship with a client, the strategy and data without owning the execution）

       近來，業界也出現了不少類似「Uber 模式」的嘗試。比如，宏盟集團近日贏下了麥當勞價值 15 億美元的創意業務（麥當勞也是美國最大的廣告主之一）。曾任可口可樂高管的 DDB 北美 CEO Wendy Clark 表示，會以 DDB 為基礎，抽調集團內部資源為客戶定制一家新的代理商。有意思的是，這家新的代理商也會囊括來自 Facebook、Google 和紐約時報 T Brand Studio 的外援，與宏盟的團隊一起為麥當勞服務。用 Wendy Clark 的話說：「這會讓我們的創意變得更棒。」

       去年 SocialBeta 曾報道，WPP 與 Snapchat 和每日郵報合作，以三方合資的形式創立了一家名為 Truffle Pig 的內容營銷公司。這家公司匯集了來自全球頂尖廣告公司、新聞機構和社交媒體的人才，能為品牌提供從策略、制作到分發的一條龍服務。

          Truffle Pig 還是實踐「豎版視頻」的先驅，為品牌主制作不僅適用于 Snapchat 也適用于投放其他平臺的新型視頻形式。在播放「豎版視頻」時，人們無需翻轉手機即可觀看。

       類似宏盟的新廠牌或者 Truffle Pig 這樣的形態是否代表了未來的代理商，現在還不得而知。但有一點是肯定的，未來代理商的責任最終還是傳遞品牌價值，能讓消費者買單。如果善于整合技術和人才資源，能用數據驅動的洞察講好故事、設計用戶體驗，成為品牌的合作伙伴而非「代理商」，這樣的組織形態勢必會獲得更多的機會。